Thứ Ba, 26 tháng 8, 2014

Trung Nguyên: Hành trình chinh phục thế giới

Gây ấn tượng mạnh từ lần đầu tiên xuất hiện với một quán cà phê nhỏ ở vùng ngoại ô, chỉ sau một thời gian rất ngắn, Trung Nguyên nhanh chóng chiếm giữ các vị trí trung tâm của trung tâm TP.HCM trước khi tiến thẳng ra Thủ đô Hà Nội và thống lĩnh toàn thị trường Việt Nam. Không dừng lại, Trung Nguyên hiện diện tại Nhật Bản rồi Singapore, từng bước chinh phục thị trường Thế giới, và tạo dựng những không gian thưởng thức cà phê mang nét đẹp văn hóa đậm tinh thần sáng tạo của cà phê.

21003_hinh-01[1]

Cú đột phá từ quán cà phê đầu tiên

Khi “Hãng cà phê Trung Nguyên” thành lập tại Buôn Ma Thuột – Thủ Phủ cà phê Việt Nam, nhiều tiếng cười nhạo “hãng” cà phê ọp ép đó. Không ai ngờ rằng, chỉ 2 năm sau, Trung Nguyên vượt khỏi tỉnh Đắk Lắk. Cuộc tấn công đầu tiên nhắm thẳng vào thành phố Hồ Chí Minh – trung tâm kinh tế sôi động hàng đầu Việt Nam, với sự kiện lịch sử khai trương quán cà phê Trung Nguyên đầu tiên tại số 587 Nguyễn Kiệm (Phú Nhuận) vào ngày 20/08/1998.

Theo nhiều bậc cao niên ở Hồ Chí Minh, Trung Nguyên đã tạo cú đột phá ngoạn mục đối với dân ghiền cà phê vào thời điểm đó: quán cà phê đầu tiên phục vụ miễn phí trong suốt 10 ngày. Sau này, khi nhớ về quãng thời gian đó, nhà sáng lập Đặng Lê Nguyên Vũ chia sẻ: “quán đông nghịt khách suốt ngày đêm, chúng tôi phục vụ liên tục đến nỗi nói không ra tiếng mà lòng vui không tả xiết.”

Từ quán cà phê đầu tiên đó, Trung Nguyên đã được định hình là quán cà phê đối chứng, nơi khách hàng vừa mua hàng, vừa uống cà phê đối chứng chất lượng với rất nhiều loại sản phẩm, và được hướng dẫn cách thưởng thức cà phê “theo kiểu Trung Nguyên”. Đây là điểm khác biệt, độc đáo nhất của Trung Nguyên đối với tất cả quán cà phê lúc bấy giờ, gây ấn tượng sâu sắc với khách hàng.

Đến hành trình chinh phục Thế giới

Không dừng lại ở đó, Trung Nguyên hoạch định chiến lược phát triển với những bước đi vững chắc từ nông thôn ra thành thị, từ ngoại ô đến trung tâm, từ nội địa ra quốc tế. Bất kể xuất hiện ở đâu, Trung Nguyên đều mang lại một không gian cà phê khác biệt, tạo sức hút mạnh mẽ với dân ghiền cà phê, trở thành thương hiệu cà phê yêu thích.

Giai đoạn đầu, bằng mô hình nhượng quyền lần đầu tiên ứng dụng tại Việt Nam, những quán cà phê Trung Nguyên xuất hiện ngày càng nhiều với cam kết ly cà phê có chất lượng số 1. Đồng thời, theo phương thức “tam giác chiến lược” – bộ ba quán cà phê gần nhau, Trung Nguyên đảm bảo sự đồng nhất về thiết kế, phục vụ và chất lượng cho tất cả các quán cà phê Trung Nguyên. Điều này giúp Trung Nguyên nhanh chóng tiến vào các điểm trung tâm đắc địa của thành phố Hồ Chí Minh như đường Lê Lợi, Đồng Khởi, Phạm Ngọc Thạch,…

Sau 2 năm phát triển thị trường thành phố Hồ Chí Minh, năm 2000 Trung Nguyên tiếp tục hành trình chinh phục, đánh dấu bằng việc xuất hiện tại Thủ đô Hà Nội và hơn 1,000 quán Trung Nguyên trên khắp cả nước.

Khát vọng đưa Việt Nam tham gia nền văn hóa cà phê thế giới, năm 2003 Trung Nguyên chính thức hiện diện tại Roppongi (một quận xa hoa nhất ở trung tâm Tokyo, Nhật Bản) – với ly cà phê có giá cao hơn ly cà phê Starbucks, thương hiệu cà phê “khổng lồ” của Thế giới lúc bấy giờ(!) Đây cũng là lần đầu tiên thương hiệu Việt Nam nhượng quyền ra nước ngoài.

Từ Nhật Bản, Trung Nguyên tiếp tục “lấn sân” Singapore – thiên đường mua sắm Châu Á, tại các vị trí đắc địa nhất như resort Marina Bay Sands, cao ốc Liang Court, khu mua sắm phức hợp Katong Mall,… Hiện nay, Trung Nguyên định hướng lấy Asian làm thị trường nội địa với Singapore là trung tâm bệ phóng, và trong thời gian tới sẽ xuất hiện tại Dubai, Mỹ,…

Những bước đi vững chắc của Trung Nguyên sẽ góp phần thay đổi văn hóa cà phê thế giới và đem lại niềm tin về sự thay đổi vị thế thương hiệu cà phê Việt Nam trên thế giới, cũng như đem lại giá trị đích thực, xứng đáng cho ngành cà phê nước ta.

“Di sản” cho sự phát triển bền vững

Đến nay, không gian cà phê Trung Nguyên đầu tiên vẫn duy trì hoạt động và đang chuẩn bị giới thiệu diện mạo hoàn toàn mới – như một “di sản”, một “nhân chứng lịch sử” cho sự phát triển không ngừng của cà phê Trung Nguyên.

Sau chiến lược mở rộng và phủ khắp, Trung Nguyên tập trung vào tính chuyên gia và chuyên sâu, cam kết chất lượng ly cà phê ngon và đồng nhất cho khách hàng do chính các chuyên gia Trung Nguyên pha chế bằng tất cả niềm đam mê và am hiểu cà phê. Đặc biệt, Trung Nguyên đầu tư nghiên cứu và phát triển quán cà phê trở thành không gian sáng tạo, không gian văn hóa, tạo nên sự khác biệt của không gian cà phê Trung Nguyên.

Những chương trình sinh hoạt, giao lưu, tọa đàm về văn hóa, khoa học, nghệ thuật… đều chọn không gian cà phê Trung Nguyên như một điểm kết nối. Bên cạnh đó, các hoạt động của Cà Phê Thứ Bảy, Không gian Sáng tạo Trung Nguyên đã trở thành nơi hội tụ của giới trí thức, văn nghệ sĩ, những người yêu sáng tạo trong nước và quốc tế. Hơn nữa, không gian cà phê Trung Nguyên còn là chuỗi không gian duy nhất được chọn để tiếp đón các đoàn Đại sứ ngoại giao, Hoa hậu Trái đất,… và cũng là nơi khám phá và trải nghiệm văn hóa Việt Nam của hàng trăm đoàn sinh viên quốc tế.

Cùng với mô hình không gian cà phê Trung Nguyên, mô hình Brain Station, Làng Cà Phê Trung Nguyên là “quán cà phê lớn nhất thế giới” được Trung Nguyên xây dựng như một điểm nhấn quan trọng tại Thủ phủ cà phê Buôn Ma Thuột, trung tâm dự án xây dựng Đắk Lắk thành Thánh địa cà phê toàn cầu. Thu hút hơn 43,000 lượt khách mỗi tháng, và đang chuẩn bị đón vị khách thứ 2 triệu, Làng cà phê Trung Nguyên là điểm đến hấp dẫn, thú vị cho những ai yêu cà phê, thích sáng tạo và khám phá văn hóa. Ông José Sette – Cựu Chủ tịch Cà phê Thế giới đã chia sẻ: “Tôi đã tham gia ngành cà phê hơn 30 năm và hơn 4 năm với vị trí Chủ tịch tổ chức Cà phê Thế giới – nhưng đây là lần đầu tiên tôi tận hưởng không gian đúng với tinh thần sáng tạo của cà phê”.

Từ quán cà phê nhỏ bé ở vùng ngoại ô, Trung Nguyên đã làm nên những điều tưởng chừng như không thể: khẳng định vị trí số 1 bằng chất lượng cà phê tuyệt hảo, thống lĩnh toàn thị trường cà phê Việt Nam và tiếp tục chinh phục Thế giới. Bằng những thành quả đạt được cùng những kế hoạch, dự án đang thực hiện, khẳng định một lối đi riêng, mang đậm bản sắc văn hóa độc đáo, Trung Nguyên đã, đang và sẽ mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo đột phá cho bất cứ ai khi đến với không gian cà phê đẳng cấp và tinh tế này

Vsoft tổng hợp

8 nguyên tắc xây dựng ê-kíp đổi mới của CEO

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng như hiện nay, đổi mới và liên tục đổi mới là yêu cầu cấp thiết đối với sự tồn tại của doanh nghiệp (DN), mà giám đốc điều hành (CEO) phải là người khởi xướng.

Công cuộc đổi mới luôn gặp nhiều khó khăn vì chúng thường xâm hại đến các “nhóm lợi ích” cố hữu của DN, đòi hỏi CEO phải tạo lập được ê-kíp hiệu quả trong quá trình thực hiện đổi mới.

CEO phải tạo lập được ê-kíp hiệu quả trong quá trình thực hiện đổi mới


Khi nào doanh nghiệp cần đổi mới?

Đổi mới là yều cầu đặt ra đối với nhiều DN khi cấu trúc của DN lạc hậu, thiếu tương thích để tận dụng cơ hội và/hoặc bị đe dọa bởi các thách thức từ môi trường kinh doanh.

Môi trường kinh doanh đặt ra yêu cầu phải thay đổi sản phẩm, công nghệ, mô hình kinh doanh, hệ thống quản lý và kỹ năng làm việc… để tránh bị lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh, đảm bảo duy trì hoặc cải thiện năng lực cạnh tranh kém.

Yêu cầu đổi mới cần được nhận thức trước tiên bởi người đứng đầu DN. CEO có thể nhận thức được sự cần thiết phải đổi mới từ những dự báo về môi trường kinh doanh và/hoặc quan sát cấu trúc hiện hữu (sản phẩm, công nghệ, hệ thống quản lý, phương thức kinh doanh…) từ các doanh nghiệp tương tự.

Sau khi nhận thức được yêu cầu cần thiết phải đổi mới, CEO chuyển hoá nhận thức đó thành những hoạt động đổi mới cho DN nghiệp mình thông qua chiến lược, kế hoạch và định hướng hành động cho từng bộ phận trong DN.

Những khó khăn khi thực hiện đổi mới

Trong quá trình lãnh đạo công cuộc đổi mới, CEO có thể gặp những trở ngại từ các nhóm lợi ích cố hữu của DN và các lực lượng bảo thủ. Lực lượng gây cản trở thường có những biểu hiện:

- Cố tình tạo ra xung đột: các ý tưởng đổi mới thường dễ bị “tổn thương”, dễ tạo ra sự xung đột hệ thống bởi chúng xâm hại đến các nhóm lợi ích đã tồn tại trong DN từ trước.

- Cố chứng minh những ý tưởng đổi mới là không phù hợp: ý tưởng đổi mới chưa được kiểm chứng tính hiệu quả qua thực tiễn tại DN có thể là cái “cớ” để lực lượng bảo thủ thực hiện các hành vi phá hoại, chống đối nhằm “giữ nguyên hiện trạng”.

- Liên kết tiêu cực để không thực hiện đổi mới: các nhóm lợi ích có thể liên kết với nhau tìm ra các lý lẽ chứng minh các ý tưởng của CEO là thiếu khả thi, nhằm vô hiệu hoá các chính sách đổi mới do CEO đề xướng, làm nản chí CEO.

- Châm chích những sáng kiến đổi mới: quá trình đổi mới có thể gặp biến cố bất lợi, sai lầm trong bước đầu triển khai – sẽ là cái “cớ” để lực lượng chống đối châm chích, chuyện nhỏ xé ra to nhằm đánh bại ý chí của người khởi xướng.

Các nguyên tắc xây dựng ê-kíp đổi mới

Để vượt qua các cản trở trên, CEO phải có chiến lược thực hiện đổi mới hợp lý, theo trình tự ưu tiên các vấn đề cần đổi mới. Quan trọng hơn hết, CEO phải xây dựng được ê-kíp theo hướng “biến địch thành bạn” để vượt qua các rào cản.

Sau đây là các nguyên tắc để xây dựng ê-kíp đổi mới theo hướng đó:

- Thứ nhất, nhận diện vấn đề cần đổi mới: Vấn đề cần đổi mới xuất phát từ phân tích sự tương thích giữa cấu trúc hiện tại của DN với xu hướng thay đổi môi trường kinh doanh. Cần quan sát các doanh nghiệp có hệ thống quản trị tiến bộ để học hỏi kinh nghiệm, từ đó xác định các nội dung cần đổi mới và sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên thực hiện.

- Thứ hai, nhận diện các khó khăn khi thực hiện đổi mới: Quan sát để nhận diện các nhóm lợi ích bị xâm hại khi thực hiện đổi mới, tiên liệu trước các hành động cản trở đổi mới từ các nhóm lợi ích để không bị thụ động.

- Thứ ba, tạo lập nhóm hạt nhân đổi mới: Trong bất kỳ tổ chức nào thường không thiếu những người có tư tưởng tiến bộ, CEO cần nhận diện ra họ và “truyền lửa” cho họ về những tư tưởng đổi mới, tập hợp họ thành hạt nhân và từng bước bố trí vào các vị trí quan trọng nhằm phục vụ cho công cuộc đổi mới.

- Thứ tư, tuyên truyền tư duy đổi mới trên diện rộng: Dùng lực lượng hạt nhân để tuyên truyền tư tưởng đổi mới thông qua các hoạt động cải tiến nhỏ, dần dần mở rộng thêm ê-kíp đổi mới.

- Thứ năm, minh chứng thành công từ thực tiễn: CEO nên tập hợp lực lượng gây cản trở cho đi tham quan về cách làm mới từ các DN có hệ thống quản lý tiên tiến và hiệu quả hơn, giúp họ nhận thức đầy đủ về cách làm mới. Bằng cách này có thể phát triển thêm ê-kíp đổi mới từ những người gây cản trở trước đây.

- Thứ sáu, thể chế hoá hành động đổi mới: Khi đã tạo lập được ê-kíp đồng thuận chủ trương đổi mới ở mức độ tương đối (không nhất thiết là 100% đồng thuận), CEO cần chỉ đạo cho trưởng các bộ phận xây dựng kế hoạch thực hiện đổi mới và trao đổi thống nhất tập thể trước khi phê duyệt để thực hiện. Bên cạnh đó cũng ban hành các quy định có tính pháp lý kèm theo có chế tài cụ thể đối với các hành vi liên quan đến quá trình đổi mới.

- Thứ bảy, nêu gương – nhân rộng: Các sáng kiến, hoặc kết quả thành công mang lại từ sự đổi mới cần được nêu gương, khen thưởng và phổ biến rộng rãi cho toàn thể người lao động trong DN. Đồng thời kết quả đổi mới nên nhân rộng áp dụng cho các đơn vị có các hoạt động tương tự.

- Thứ tám, củng cố quy trình: Các quy trình đổi mới đã mang lại kết quả thành công cần được cập nhật nhanh chóng vào hệ thống quản trị nội bộ và cần thực hiện kiểm soát thường xuyên để hoàn thiện dần.

TS.HUỲNH THANH ĐIỀN

Khác biệt giữa bình thường và xuất sắc

Nghĩ tới tương lai. Chúng ta luôn biết rằng những nhà lãnh đạo là những người có tầm nhìn khác thường.

Nghĩ tới tương lai.

Chúng ta luôn biết rằng những nhà lãnh đạo là những người có tầm nhìn khác thường. Điều này cũng đúng với bất kỳ ai có mong muốn cải thiện bản thân ở bất kỳ lĩnh vực nào.

Bạn sẽ dễ dàng thành công hơn khi bắt đầu suy nghĩ đến tương lai của bản thân. Một lời khuyên rất đơn giản dành cho những sinh viên đại học: hãy học hỏi dựa trên những hồ sơ Linkedin của những người mà bạn ngưỡng mộ, và từ đó tạo dựng nên một kế hoạch cho riêng mình.

Đặt mục tiêu phấn đấu xứng đáng.

Có rất nhiều người không tập trung suy nghĩ về việc liệu họ có đang theo đuổi một mục tiêu xứng đáng với công sức phải bỏ ra hay không? Họ theo đuổi một mục tiêu nghề nghiệp của người khác, đưa ra những quyết định của cuộc đời mình theo ý kiến của những người khác.

Họ cảm thấy rất khó khăn để thành công, và không thấy yên tâm kể cả khi đã đạt được mục tiêu, nhưng không biết lý do là vì sao. Có một câu nói rất nổi tiếng: “Thà bắt đầu từ cuối bậc thang của chiếc thang mà bạn muốn leo lên phía trước, hơn là tiếp tục từ giữa bậc thang của chiếc thang mà bạn không hề muốn bắt đầu”.

Tôn trọng khi đối xử với nhân viên, và họ sẽ đáp lại.

Thay vì sự khéo léo giả tạo, đối đãi với nhân viên một cách trân trọng là một trong những điều rất quan trọng. Từ đơn giản đến những điều to lớn hơn, bạn luôn cần sự giúp đỡ của họ để thành công, và bạn không thể hy vọng nhận được sự giúp đỡ của họ nếu như không đối đãi tử tế với họ.

Cùng lúc đó, đối xử với tất cả mọi người một cách thẳng thắn và trung thực, thay vì khúm núm hoặc dối trá là một điều rất khó nếu như bạn không biết tự tôn trọng bản thân. Vì vậy, hãy điều chỉnh và thể hiện mong muốn nhận được sự tôn trọng từ các nhân viên của bạn.

Đánh giá cao sự trung thực và ngay thẳng.

Bạn không cần thiết phải chia sẻ tất cả mọi thứ về bản thân, tuy nhiên, sự trung thực và minh bạch thường là những chính sách tốt nhất.

Thông thường, những lý do khiến ta níu giữ thông tin có thể giúp những người khác đưa ra quyết định tốt hơn, là vì chúng ta sợ rằng họ sẽ chọn giải pháp khác, trở nên thất vọng với chúng ta, hoặc thậm chí có thể họ sẽ đạt được nhiều thành công hơn. Hãy suy nghĩ lại về nỗi sợ hãi đó. Một chút mạo hiểm mà bạn dám đương đầu sẽ không là gì so với niềm tin và những lợi ích bất ngờ có thể đạt được.

Những thói quen làm hại thương hiệu

Ranh giới giữa cách thức tiếp thị tốt và xấu có thể rất mong manh. Sau đây là những hành vi tiếp thị gây tổn hại mà ngay cả những thương hiệu lớn cũng mắc phải.

Chia sẻ quá nhiều trên mạng xã hội

Việc tạo ra các kết nối sâu sắc với người tiêu dùng trên các trang mạng xã hội không hề dễ dàng. Kết nối mà không thu hút được khách hàng thì kết nối trở nên vô nghĩa, mở rộng kết nối cũng đồng thời là mở rộng sự giám sát. Vì vậy, trên mạng xã hội, các công ty phải truyền tải các thông điệp hữu ích, có tính giải trí và khả năng tương tác hơn là những bài viết với mục tiêu bán hàng.

Chỉ một sai lầm đơn giản đã có thể phá hoại toàn bộ nỗ lực của doanh nghiệp và sai lầm đó có thể là việc chia sẻ quá nhiều trên mạng xã hội. Socialbakers đã phân tích các nội dung từ các trang Facebook của các thương hiệu hàng đầu và kết luận rằng, nếu thương hiệu đăng bài viết ít hơn hai lần một tuần, họ có thể không duy trì được kết nối với người tiêu dùng.

Tuy nhiên, đăng nhiều hơn hai lần một ngày cũng sẽ dẫn đến việc làm giảm sự quan tâm của khách hàng. Để hiểu được tầm quan trọng của việc duy trì con số một bài viết, hãy kiểm tra số lượng tuyệt đối của việc nhấn “like”, chia sẻ và bình luận được tích lũy trên Facebook.

Ngoài ra, nghiên cứu của Socialbakers về việc đăng “tweet” của các thương hiệu cho thấy, tỷ lệ tham gia trung bình giảm sau khi đăng “tweet” thứ ba trong ngày. Do đó, đăng “tweet” ba lần hoặc ít hơn trong một ngày sẽ đảm bảo số lượng người tham gia tốt nhất.

Hiệu ứng đoàn tàu

Theo MediaPost, 76% các nhà tiếp thị đang sử dụng thời gian tiếp thị thực và 88% cho rằng nó quan trọng với kế hoạch năm 2014. Do đó, họ đang chạy theo xu hướng tiếp cận khách hàng với nội dung theo ngữ cảnh. Và nhiều thương hiệu đã thành công, như Oreo với “Dunk in the Dark”, hay “Gravity” tweet của NASA trong giải Oscar, nhưng cũng có vô số thương hiệu thất bại.

Các thương hiệu có thể được hưởng lợi một cách nhanh chóng từ việc áp dụng các chiến thuật tiếp thị mới nhất. Tuy nhiên, đổi mới này phải đi cùng với việc xác định mục tiêu chiến lược tổng thể, nếu không sẽ có nguy cơ không có mục đích rõ ràng.
Nói cách khác, việc áp dụng chiến thuật tiếp thị mới nếu chỉ để bán hàng thì sẽ không đi đến đâu. Việc này khiến người ta liên tưởng đến hiệu ứng đoàn tàu (Bandwagon effect), nghĩa là một người có khuynh hướng làm theo hay tin theo một việc có nhiều người làm dù chẳng hiểu tại sao.

Dựa vào tự động hóa

Khi áp dụng một cách chính xác, thủ thuật tự động trả lời tin nhắn, email, bình luận… có hiệu quả trong việc quản lý thời gian của nội dung tiếp thị để đáp ứng hành vi của người tiêu dùng. Nhưng khi được sử dụng không chính xác, tự động hóa tiếp thị sẽ cắt xén các kết nối với khách hàng.

Chế độ tự động trả lời làm tăng tỷ lệ đáp ứng, nhưng khi trả lời chung chung, không thích hợp, hoặc không phù hợp, thì tỷ lệ đáp ứng cao cũng không có ý nghĩa gì. Mặt khác, các thương hiệu sẽ bỏ lỡ toàn bộ các cuộc hội thoại với người tiêu dùng. Thậm chí còn xảy ra những chuyện nực cười như khách hàng đăng một lời khen trên trang Facebook của Pizza Domino, thì đã nhận được… một lời xin lỗi!

Tạo nội dung không phải cho người tiêu dùng

Trang web trực quan hấp dẫn Ecomagination của GE là nơi có các bài viết, video và hình ảnh tập trung vào sự đổi mới xanh và công nghệ sạch. Đáng tiếc là khi nghiên cứu thêm, phần lớn các nội dung trên trang web này là tự quảng cáo, tập trung chủ yếu vào làm nổi bật những thành tựu của GE chứ không phải là vẽ một bức chân dung toàn diện về các chủ đề. Chắc chắn, nội dung này rất quan trọng đối với GE, nhưng liệu khách hàng và người tiêu dùng có quan tâm đến những nội dung đó?

Đừng quên mục đích của nội dung tiếp thị. Theo Content Marketing Institute, chức năng của tiếp thị nội dung là để “thu hút và giữ được khách hàng bằng cách tạo ra một cách nhất quán và quản lý những nội dung có liên quan và có giá trị với mục đích thay đổi hay tăng cường hành vi của người tiêu dùng”.

Nếu nội dung không liên quan và không có giá trị đối với người tiêu dùng, thì nó hoàn toàn vô nghĩa. Do đó, để một thương hiệu thực sự tận dụng được tiềm năng của tiếp thị nội dung, thì không nên tiếp cận việc sáng tạo nội dung từ quan điểm bán hàng, nhưng cần đánh giá giá trị của nội dung trong mối liên hệ giữa thực tiễn và sức hấp dẫn thực sự.

Để có hiệu quả, các thương hiệu phải tiếp tục tạo ra những nội dung từ quan điểm của người tiêu dùng và luôn luôn nhớ rằng, hãy cung cấp giá trị, không phải số lượng.

Vsoft (Theo iMedia)

Thứ Năm, 21 tháng 8, 2014

Hướng Dẫn Tạo Accounts trong Outlook

Trong quá trình hỗ trợ khách hàng sử dụng sản phẩm Vsoft-eStore
một số khách hàng muốn sự dụng Microsoft Outlook để thuận tiện trong
vấn đề gởi và nhận thư. Nhân đây, Hoàng xin hướng dẫn một số thao tác cơ
bản để tạo một tài khoản mail Outlook.





Bước 1: Trước tiên click đúp vào biểu tượng Outlook có trên màn hình hoặc vào Start/Programs/MicroSoft Office/MicroSoft Office Outlook
( tền có thể + thêm năm là do bạn đang sử dụng Outlook ra đời vào năm
đó, ví du: MicroSoft Office Outlook 2000, MicroSoft Office Outlook 2003,
MicroSoft Office Outlook 2007)

Sau khi chạy được chương trình MicroSoft Office Outlook lên bạn check vào
Add a New e-mail account sau đó bấm
Next để tiếp tục bước 2





Bước 2:
Check chọn POP3 sau đó nhấn nút Next để tiếp tục

Bước 3: nhập các thông tin để khai báo sử dụng mail Outlook

User Information

- Your Name : nhập tên hiển thị trong mail name của bạn khi gởi cho khách hàng

- E-mail Address: Nhập địa chỉ mail chính xác gồm tên người dùng + @ đến tên miền quản lý mail đó : youname@domain - Ex: emarketing@vsoftgroup.com or vsoft@vsoftgroup.com

Logon Information

- User Name: Nhập địa chỉ mail chính xác gồm tên người dùng + @ đến tên miền quản lý mail đó : youname@domain

- Password : Nhập mật khẩu của địa chỉ mail mà bạn mới vừa khai báo ở trên

Sever Information

- Incoming mail Sever (POP3): Nhập địa chỉ POP3 của sever mail (có thể là POP3.domain , tùy theo từng đối tượng)

- Outgoing mail Sever (SMTP): nhập địa chỉ SMTP của server mail vào : Ex: smtp.domain



Test Setting

Sau đó nhấn Test Account Setting... để kiểm tra lại toàn bộ thông số kỷ thuật. Nếu OK hết thì nhấn Next để kết thúc và chuẩn bị thiết lập gởi mail



Bước 4: Kiểm tra More Settings... Ktra tab Outgoing Sever Check
chọn vào My outgoing sever (SMTP) requires authentication và chọn Use
same setting as mt incoming mail server, sau đó Click OK



Bước 5: sau khi click OK xong màn hình sẽ trở về bản trước đó, Bạn chọn Test Account Setting... để kiểm tra lại toàn bộ thông số kỷ thuật

Khi
trên màn hình của bản thể hiện đầy đủ các thông số đã được kiểm tra
chính xác và check dấu màu xanh như hình dưới là coi như đã thực hiện OK

Sau đó Click nut Close đóng bản Test Setting lại và click tiếp Next để hoàn tất phần khai báo e-mail account trong Outlook



Chúc Bạn thành công





* Lưu ý: Nếu Bạn đang sử dụng webmail của Vsoft






- Incoming mail Sever (POP3): Nhập địa chỉ POP3 của sever mail (có thể là POP3.domain , tùy theo từng đối tượng)

- Outgoing mail Sever (SMTP): nhập địa chỉ SMTP của server mail vào : Ex: smtp.domain



Trường hợp bạn dùng pop.domain và smtp.domain mà không vào được bạn vui lòng gõ mail.domain cho Incoming mail Sever và Outgoing mail Sever (SMTP)







Thứ Tư, 20 tháng 8, 2014

Phân loại nhân viên cá biệt


Có nhiều cách nhìn nhận và phân loại nhân viên tùy vào mỗi công
ty. Riêng với mức độ “cá biệt” của nhân viên thì có thể tham khảo một
cách phân loại do James Christiansen, một tác giả chuyên viết về những
kỹ năng rất cơ bản và cần thiết trong ứng xử giữa con người, trình bày
trong quyển How To Deal With Difficult People (Cách ứng xử với người cá
biệt), xuất bản năm 2014.



Phân loại nhân viên cá biệt
Sách đã hướng dẫn một cách phân loại những người cá biệt nói chung bên
trong môi trường công việc lẫn những người bên ngoài môi trường ấy.
Theo James Christiansen, có sáu loại người cá biệt: Người “Biết hết”,
người “Quậy ngầm”, người “Độc đoán”, người “Than vãn”, người “Vâng ạ” và
người “Không ạ”. Khi người quản lý
tham khảo cách phân loại này, có thể sẽ thấy một số nhân viên của mình
rơi vào hai hoặc nhiều loại cá biệt. Hy vọng là một khi đã phân loại
được, người quản lý sẽ có thể có kế hoạch đưa nhân viên thoát khỏi sự cá biệt ấy.

Người “Độc đoán”
Những người này thích ra lệnh ngang hông, bất chấp sự có sẵn của hệ
thống, và muốn mọi người làm theo lệnh của mình. Nhân viên “độc đoán”
tạo ra môi trường đầy đe dọa, căng thẳng, làm người khác dễ mắc sai lầm,
và cuối cùng là năng suất kém. Động lực ở họ là thích danh tiếng,
quyền lực và bắt nạt người xung quanh.
Người “Vâng ạ”
Kiểu người này luôn muốn làm hài lòng người khác, dễ đồng ý để đạt
được sự chấp thuận. Cái chính là gánh nặng công việc sẽ ở trên vai người
khác thay vì ở họ. Còn ở họ chỉ là nỗ lực duy trì các quan hệ tốt đẹp.
Việc ra quyết định ở họ rất dùng dằng vì họ luôn cân nhắc có tổn hại
đến các mối quan hệ hay không.
Người “Không ạ”
Rõ nhất ở loại này là luôn nhìn mọi việc với màu sắc thất bại. Thể
hiện trong thái độ lưỡng lự hoặc hay chỉ trích. Tiếp xúc với những nhân
viên này cho cảm tưởng là họ không hề có động lực, mất phương hướng,
không nhìn thấy giá trị từ bất cứ việc gì. Do vậy ngay cả với những việc
đơn giản thì cũng là điều khó khăn với họ.
Người “Biết hết”
Đây không phải là nói về những tài năng, mà là nói về loại người săn
tìm sự chú ý, sự thừa nhận của người khác bằng thể hiện khả năng “biết
hết mọi chuyện” của mình. Do vậy khi không đạt được điều này thì sẽ nảy
sinh sự ganh tỵ, tự ái.
Người “Quậy ngầm”
Họ ngụy trang dưới lớp vỏ thân thiện và tỏ ra rất cộng tác nhưng hay
gây ra sự đình trệ, cản trở tiến độ công việc. Họ luôn cảm thấy mình
không quan trọng hoặc thiếu quyền hạn nên thường dùng đến sự toan tính
và chế giễu khi giao tiếp. Họ không thích sự đối đầu, và làm mọi cách để
né tránh sự giận dữ và ngờ vực của người khác.
Người “Than vãn”
Người hay bày tỏ nỗi thất vọng, khi vượt quá một ngưỡng nào đó, sẽ là
người hay than vãn. Người “than vãn” luôn tìm thấy một điều gì đó không
vừa ý ở bất cứ việc gì. Và tệ nhất là họ luôn tự giả định là ai cũng
biết rõ sự không hài lòng triền miên của mình. Thật ra đây là loại người
cầu toàn được ngụy trang khéo. Tự biết mình thiếu những kỹ năng cần
thiết, nên luôn chỉ ra những khó khăn trong công việc để tránh phải làm
và phải thất bại.
Giúp trí nhớ

Thay vì phải nhớ nhiều chi tiết về từng loại người cá biệt nêu trên,
Christiansen gút lại trong một phát biểu dễ nhớ hơn: Người “Độc đoán”
mong được quyền lực, người “Than vãn” mong được chú ý, người “Biết hết”
mong được sự công nhận, người “Vâng ạ” mong được sự chấp thuận, người
“Không ạ” mong được tưởng thưởng, người “Quậy ngầm” mong gây được ảnh
hưởng. Một khi đã nhận ra ai thuộc loại nào, người quản lý có thể tìm được giải pháp giúp đưa những con người cá biệt thoát khỏi tình trạng ấy.



TRƯƠNG CHÍ DŨNG, Giám đốc R&D, Công ty L&A/DNSGCT


Thứ Ba, 19 tháng 8, 2014

4 điểm làm mất lòng khách hàng online


Tạm không nhắc tới yếu tố chất lượng sản phẩm, bài viết chỉ tập
trung vào các “lỗ hổng” của hình thức bán hàng online - hình thức bán
hàng phổ biến thứ hai bên cạnh hình thức bán trực tiếp của các nhà bán
lẻ lớn trên thị trường.






4 yếu tố sau có thể khiến các nhà bán lẻ trực tuyến mất đi một lượng khách hàng nhất định:
4 điểm làm mất lòng khách hàng online

Thông tin sản phẩm không chính xác

Giá cả sản phẩm và thông tin khuyến mãi là yếu tố quan tâm đầu tiên khi khách hàng ghé thăm website và chọn mua hàng.
Hào hứng và vui mừng khi tìm được một website bán sản phẩm
mình đang cần mua với giá thấp cùng sản phẩm tặng kèm hấp dẫn hơn hẳn
các nơi khác, nhưng khi liên hệ đặt mua, nhiều người đã thực sự thất
vọng khi được nghe nhân viên “tỉnh bơ” thông báo rằng đó chỉ là thông
tin cũ do kỹ thuật viên chưa kịp update.

Khi đó, mức giá mới hay chương trình khuyến mãi mới được cập nhật chẳng
còn chút hấp dẫn nào nữa. Ngay khi nhà bán lẻ cung cấp cung cấp một món
hàng chất lượng hơn, giá “hời” hơn so với các nơi khác nhưng khách hàng
thì đã mất đi sự hứng thú mua sắm bởi họ có cảm giác mình bị lừa.

Nhân viên tư vấn thiếu kiến thức và kỹ năng


Sau website, nhân viên tư vấn là nguồn lực quan trọng giúp khách hàng online có thêm thông tin về sản phẩm, dịch vụ. Do đó, nhà bán lẻ sẽ tạo ra ấn tượng thiếu chuyên nghiệp nếu nhân viên không nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm cũng như chính sách của công ty.

Khách hàng không muốn tốn thời gian và cước phí điện thoại mà không được
thông tin chính xác, đầy đủ. Thậm chí, công ty có thể lỡ mất đơn đặt
hàng chỉ vì thông tin mà khách hàng được cung cấp từ nhân viên có thái
độ thiếu thiện chí.

Hệ thống liên lạc không hiệu quả

Các nick chat online luôn được bật sáng nhưng không có nhân viên trả
lời, các cuộc gọi đến không có người bắt máy dù đang trong giờ làm việc.
Đó chỉ là 2 trong số nhiều yếu tố khiến khách hàng mất thiện cảm với
website và tìm đến một địa chỉ mua hàng mới.

Mua sắm online cần phải được hỗ trợ bằng một hệ thống thông tin liên lạc
thông suốt vì khách hàng, rõ ràng không có nhiều thời gian để chờ đợi
và họ đang có rất nhiều lựa chọn hấp hẫn khác chờ đón.

Không có lòng tin với khách hàng

Yêu cầu thanh toán trước khi giao hàng có thể khiến người mua bị phiền
phức và nảy sinh tâm lý thiếu an tâm về đơn hàng của mình. Dẫu vẫn xảy
ra trường hợp khách hàng từ chối nhận hàng và thanh toán khi nhân viên
nhà bán lẻ chuyển hàng đến, nhưng đánh đổi chi phí giao hàng để lấy sự
tin tưởng tuyệt đối của khách hàng là việc nên làm.

Nhà bán lẻ không nên vì một (số) khách hàng mà nghi ngờ toàn bộ những
khách hàng đến sau của mình. Bởi nếu người bán thực hiện đúng thỏa thuận
giữa hai bên về việc mua bán, trường hợp khách từ chối nhận hàng sẽ là
rất ít.

Lựa chọn hình thức mua hàng online với mong muốn tiết kiệm thời gian,
chi phí đi lại và có được mức giá tốt hơn so với việc mua trực tiếp. Nhà
bán lẻ cần nỗ lực cải thiện quy trình, hình thức bán hàng.

TRẦN THU